他們確實在口頭上抱怨著“麻煩啊”，“困難啊”，但是，另一方面卻認(rèn)為靠現(xiàn)有員工可以暫時維持公司的運轉(zhuǎn)，所以并沒有認(rèn)真思考切實的辦法來解決問題。大部分電機企業(yè)都樂觀地認(rèn)為“過一段時間就會有優(yōu)秀的人才進(jìn)來的”，根本沒有采取任何對策。

其實只要真正努力，辦法總是有的。我們公司也曾經(jīng)有過這樣的時期。試圖招聘一些有工作經(jīng)驗的人進(jìn)公司，卻無法做到。認(rèn)真準(zhǔn)備了招聘工作，也勉強有幾個來應(yīng)聘的人員�？墒沁M(jìn)行面試之后，最終卻連批準(zhǔn)錄用的人都不愿意進(jìn)入公司工作，這實在讓人難以接受，好不容易招聘到人，做不了多久就離職了。

于是，我設(shè)計出兩個步驟：讓已經(jīng)進(jìn)入公司的職員做“誘餌”。

試想一下去吃飯時的場景。有兩家飯店并排在人們面前，一家門可羅雀，一家門庭若市，人們會選擇哪一家呢?只要不是非常著急的人一定會選擇門庭若市的那一家吧。應(yīng)聘面試也是同樣的道理。

與剛畢業(yè)的學(xué)生不同，有工作經(jīng)驗的人員前來面試時，通常是單獨來的。如果當(dāng)時來應(yīng)聘的只有他一個人，就會給應(yīng)聘者這樣一種印象“這家公司看起來沒什么活力”。

所以，假設(shè)應(yīng)聘者2點鐘來面試的話，我就會在這段時間前后穿插安排公司定期進(jìn)行的員工進(jìn)步測評。當(dāng)應(yīng)聘者2點鐘之前到達(dá)公司時，剛好可以看到有別人正在面試，就會產(chǎn)生不只是自己一個人來面試的錯覺。應(yīng)聘者面試結(jié)束后，看到又有另外的人在接待室等待面試了。如此一來，應(yīng)聘者就會產(chǎn)生這樣的想法：“這家公司很受歡迎，不把握好這樣的機會就可惜了。”事實上，就是因為這樣的錯覺好多員工而進(jìn)入公司的。

調(diào)整職員的面試日程只需要花費極少的精力，卻能給應(yīng)聘者留下非常好的印象，是對公司極其有益的做法。

可是，絕大多數(shù)的總經(jīng)理卻覺得花費這一點點精力十分麻煩，只是一味地抱怨“麻煩啊”，“困難啊”。這樣一味地抱怨不但于事無補，甚至?xí)�使情況更加糟糕。把無法成功招聘到優(yōu)秀的人才的原因歸結(jié)到時代或者年輕人身上是錯誤的。

為了員工能留下來，我在薪酬方面做了不少工作。

人才流失的原因涉及人力資源管理的很多方面，但是薪酬問題一直是人才流失的重要原因之一。中小企業(yè)的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導(dǎo)致中小企業(yè)員工流失嚴(yán)重。因此，想要留住人才，又處在資金劣勢的中小企業(yè)首先要攻破“薪酬”硬傷。對規(guī)模小的電機企業(yè)中的多數(shù)員工，和對較大電機企業(yè)中的核心員工，用感情留人的方法還是很有用的，感情留人在一定階段，特別是電機企業(yè)發(fā)展的特殊時期，有其特殊作用。但感情留人不是長久之計，合理的薪酬體系才能體現(xiàn)對人才的尊重和認(rèn)可。

設(shè)計完整的薪酬系統(tǒng)。我們可以概括薪酬設(shè)計的基本原則，即內(nèi)部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎(chǔ)上，通過薪酬技術(shù)，達(dá)到一定的薪酬目標(biāo)。好的薪酬體系只有員工接受，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，因為我在招聘方面一直用一覽電機英才網(wǎng)，電機英才網(wǎng)上面的人才的確非常多，我下載了我們同類電機企業(yè)的人才簡歷幾十份，一個是為我們公司招聘做鋪墊，另外一個我也和他們建立了長期的交流，了解了同行哪些企業(yè)薪酬高，后來也購買了電機行業(yè)薪酬報告，了解同行的薪酬設(shè)計體系，根據(jù)我們企業(yè)的特點調(diào)整我們的薪酬體系，一年下來我們成功挽留了幾位有離職傾向的員工，另一方面引進(jìn)了不少優(yōu)秀的人才。