摘要：近期一覽石油英才網(wǎng)有幸采訪到了上海神開石油化工裝備股份有限公司的人力資源經(jīng)理張忻文，我們一起來看看在他眼里是如何分析石油招工問題的。

       “員工首要考慮的是收入問題，有了堅實的基礎做保障，我們再去塑造核心價值觀，培育和發(fā)展人才，最終實現(xiàn)人力資源增值的雙贏模式。”張忻文先生從自己的招聘經(jīng)歷了解到，當前的主流人才市場基層崗位員工看重的是收入問題，高端管理崗位員工則看重的是平臺和發(fā)展問題。.    不同的雇主有著不同的人才需求，針對一般的人才或特定的人才，他們往往會采用不同的方式去吸引他們。無論是采用高薪酬待遇、品牌效應、廣闊發(fā)展空間等等一系列“高大上”的形象去吸引人才，還是采用有溫情有情感的人情形象去吸引人才，這些對于雇主來說，其實都有著不同的側(cè)重點。因為對于不同的人來說，其需求往往不是單一的，也是難以捉摸的，特別是當下社會，用單一的形式已經(jīng)很難吸引到他們。正如上海神開石油化工裝備股份有限公司招聘培訓經(jīng)理張忻文先生所說，“不同時代、不同階層的社會人所追求的都不一樣，各有所需。”  
 

       身處于國際市場的上海神開石油化工裝備股份有限公司，是中石油的一級供應網(wǎng)絡成員單位，是中石化和中海油的網(wǎng)絡采購供應商成員。產(chǎn)品目前已出口至美洲、中東、中歐、中亞、南亞和非洲等50余個國家和地區(qū)。張忻文介紹，“我們是一家國內(nèi)一流的石油裝備制造型企業(yè)。”他表示，成為世界一流的石油裝備制造企業(yè)是他們最終的戰(zhàn)略目標。要實現(xiàn)這樣的目標，人力資源不可或缺。張忻文也表示，做公司不但要做好市場，最重要的是要做好人才管理。針對這些，他們公司寫過一本書——《神開約法》，好比是華為的基本法。這是神開公司關于自身定位、使命、經(jīng)營原則和管理規(guī)范的一般規(guī)定，是公司的價值宣言、文化理念、基本方略和行為總綱。

        張忻文表示，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，在外部人才引進方面，他們側(cè)重于市場銷售、技術研發(fā)這兩類人才；在內(nèi)部人才培養(yǎng)方面，他們以培養(yǎng)出更優(yōu)秀的中高層管理人才為人力資源工作目標。那么，對于這樣的發(fā)展目標和人才需求，雇主形象是否會對此有所影響呢？作為雇主的神開又是如何看待這些的呢？

收入保障是人才職業(yè)發(fā)展的基礎

      “員工首要考慮的是收入問題，有了堅實的基礎做保障，我們再去塑造核心價值觀，培育和發(fā)展人才，最終實現(xiàn)人力資源增值的雙贏模式。”張忻文從自己的招聘經(jīng)歷了解到，當前的主流人才市場80后、90后在應聘時更關注的是物質(zhì)基礎，原因很簡單，他們要生存。

        他認為，上海的人才市場是非�；钴S的，競爭也相當激烈，然而找到合適的優(yōu)秀員工并不容易。他說，“近幾年來，成熟型的技術人才、優(yōu)秀的管理人才，哪怕是優(yōu)秀的應屆生都非常難找，公司會隨著人才市場的動態(tài)變化也會適時調(diào)整招聘策略。”他認為，要招聘這些優(yōu)秀的雇員，好的雇主形象會對他們有更大的吸引力。

        張忻文覺得員工的職業(yè)發(fā)展好比馬斯洛的需求層次理論。他說，“作為企業(yè)來說，首要解決的是企業(yè)和員工的生存問題，即公司的盈利同報酬支付的平衡點，這是金字塔最重要的基礎。有了穩(wěn)定的基礎做保障，接著我們就要考慮公司的文化輸入和輸出及構建良好的發(fā)展平臺等一系列影響公司持續(xù)發(fā)展的諸多軟性問題，最頂層的是要解決部分優(yōu)秀員工的個人自我價值實現(xiàn)的需要。要留住好的人才，我們必須要充分考慮到員工未來的發(fā)展，人力資源用好了，公司也就發(fā)展起來了。”這種金字塔式的人才吸引模式，確實能夠很好的滿足到不同員工的職業(yè)發(fā)展需求。從低層次的物質(zhì)需求到高層次的自我實現(xiàn)需求的滿足過程中，員工也才能夠得到不斷的發(fā)展。他認為，這對于公司來說，只有不斷的去發(fā)展、做強自己，才會帶給員工更多職業(yè)上的發(fā)展機會。公司發(fā)展得越快，這種機會自然而然就越多。

        對于大部分的員工或求職者來說，他們往往考慮更多的是收入和福利，仍停留在低層次的需求之中。而對于高端人才，更多考慮的是公司提供的平臺和機遇以及對他們的尊重和認可程度。張忻文認為，能不能給企業(yè)員工一種穩(wěn)定、向上的職業(yè)感受，是雇主形象較為核心的一面。

 重視人才的吸引和培養(yǎng)

        每個時代的人才都有他特定的觀念、價值觀。企業(yè)性質(zhì)的不同，對于一些人才也會有著不同的吸引力。張忻文表示，“我們這個行業(yè)有一定的特殊性，學石油的畢業(yè)生往往會優(yōu)先選擇國有企業(yè)，比如中海油、中石油、中石化這類企業(yè)。作為一家民營性的上市公司，雇主品牌的吸引力相對大型國企是有限的。原因很簡單，國有企業(yè)更穩(wěn)定，抗風險能力更強。”在另一方面，中國的石油裝備行業(yè)的從業(yè)人員不少，但優(yōu)秀的人才卻是有限的。這其實也是有關人才質(zhì)量和人才數(shù)量的問題。

       而這也有點像張忻文對于人和人才的理解，“一個是數(shù)量的概念，一個是質(zhì)量的概念。我們公司經(jīng)過二十多年的發(fā)展，員工總量大，但各級優(yōu)秀的管理、技術人才資源并不充裕，對于一家大型制造業(yè)來說，要養(yǎng)活那么多人，沒效益是不行的。”

       一方面是優(yōu)秀人才被國企吸引，一方面是每年的人才供應數(shù)量有限，一方面是各雇主的激烈爭奪，企業(yè)所面臨的人才問題確實嚴峻。出于這些原因，神開公司更加注重的是挖掘高潛力的人才及內(nèi)部員工的培養(yǎng)。張忻文說，“人才資源的源泉還是在大學里面，近幾年來，為了樹立良好的雇主品牌，我們已在各大石油院校設立專項獎學金，資助品學兼優(yōu)的學生，通過校企合作共同開發(fā)項目，提升神開品牌的影響力。我們已經(jīng)把公司大學生的培養(yǎng)放在公司人力資源重要位置，通過一系列的政策、培養(yǎng)機制，讓大學生“進得來、下的去、干得好、上得來”。公司現(xiàn)有的中層以上干部隊伍，近30%是來自歷年的應屆生。其次，建立神開大學也是公司在人力資源發(fā)展過程中的必經(jīng)之路。”

       他表示，隨著公司不斷的發(fā)展，公司高層特別關注到員工的發(fā)展問題，尤其是骨干員工的培養(yǎng)，這對人力資源工作提出了更高的要求。通過探索，神開股份在培養(yǎng)模式上不搞一刀切，以“分級分類”為基本原則，根據(jù)不同崗位、不同工種、不同層級進行個性化培訓體系設計，從而有針對性地提升員工在能力上的短板。在平臺搭建方面，通過幾年的努力，神開股份根據(jù)不同條線的崗位，已經(jīng)建立起一套晉升、考核、薪酬、內(nèi)部職稱等相關制度，通過職級上的“小步快走”的晉升機制，讓更多員工享受到職業(yè)發(fā)展所帶來的成就感。

       在人才的激勵和保留上，神開股份針對研發(fā)、市場人員均設有不同的專項獎勵，獎勵額度高、范圍廣；針對中層以上的管理人員實施股權激勵；公司通過成熟的考評機制，大膽提拔年輕員工到重要崗位，其中最年輕的子公司總經(jīng)理僅34周歲。張忻文說到，“公司所做的一切，目的是要調(diào)動大家的積極性，提升員工效能，以達到企業(yè)與員工雙贏。我們的目標是通過三至五年時間，實現(xiàn)公司員工整體收入翻一番。”通過這些激勵，這也是一個循環(huán)的對公司對員工都有益的過程。